Skip to main content

Als portfoliomanagement op de stoel van projectmanagement gaan zitten? Zo voorkom je dat.

Deel dit bericht

Portfoliomanagement en projectmanagement hebben elk hun eigen focus. Portfoliomanagement draait om ‘de juiste projecten doen’, terwijl projectmanagement zich bezig houdt met ‘de projecten juist doen’. In theorie een duidelijk verschil, in de praktijk vaak een minder scherpe scheidslijn. En dat leidt tot een minder effectief project- en portfoliomanagementproces. Hoe kan dat en, nog belangrijker, hoe los je het op? 

Lijst met projecten

Vaak begint project- en portfoliomanagement (PPM) met eenvoudigweg een lijst maken van alle lopende projecten. Een logische eerste stap, want als je ‘de juiste projecten’ wilt doen, dan moet je toch eerst weten wat er allemaal al loopt. Vervolgens wordt de lijst met projecten vaak aangevuld met allerlei kenmerken, zoals de start- en einddatum, opdrachtgever, projectmanager en eventueel budget, projectstatus of verschillende KPI’s. 

Management by Exception

Zo’n lijst is een prima vertrekpunt voor de inrichting van PPM, maar zeker niet het eindstation. Als het hier stopt, dan loop je het risico dat de portfolioboard zich te veel op de inhoud richt en zich bezig gaat houden met projectvoortgang, kenmerken en de welbekende ‘rode bolletjes’. Vaak wordt dit gezien als ‘management by exception’, maar in feite is het verkapt projectmanagement (‘projecten juist doen’) en dus de taak van de stuurgroep en de projectmanager. 

Weinig meerwaarde

Voor veel organisaties is het een flinke klus om alle projecten, inclusief bijbehorende kenmerken, periodiek op een lijst te zetten. En daarom komen veel organisaties ook niet veel verder dan dat. Een gemiste kans, want op deze manier kom je niet veel verder met de PPM-organisatie en blijft de organisatie hangen in een soort ‘multi-projectmanagement’ – het werk van project stuurgroepen wordt in de portfolioboard nog eens dunnetjes over gedaan. En daar kleven nadelen aan: niet alleen levert dit een zeer beperkte meerwaarde voor de organisatie, er is ook een grote kans op discussie en onduidelijkheden omdat meerdere partijen zich met de projectinhoud bezighouden. Het gevolg is dat projecten gaan ‘zwabberen’ en er geen duidelijke koers meer gevolgd wordt. Een dergelijke constructie kan dus zelfs averechts werken. 

Doorpakken

Wat kun je dan doen om deze impasse te voorkomen of te doorbreken? Als je eenmaal die lijst met projecten, kenmerken en status hebt, wordt het belangrijk om door te pakken. Inzicht in de lopende projecten is heel nuttig, maar als je het wilt hebben over ‘de juiste projecten doen’ is het ook van belang om ideeën en voorgenomen projecten toe te voegen aan de lijst. Daarnaast is het belangrijk om criteria op te stellen die de portfolioboard in staat stellen om initiatieven en projecten te toetsen. Denk bijvoorbeeld aan de business motivatie, haalbaarheid en maakbaarheid. 

Business motivatie

De business motivatie kun je zien als het bestaansrecht van het idee of project. Het beantwoord vragen als: 

  • Wat (en hoeveel) draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen van de organisatie? 
  • Waarom moeten we dit NU doen?

Haalbaarheid

De haalbaarheid gaat over de invulling van randvoorwaarden. Het beantwoord vragen als: 

  • Beschikken we over voldoende budget en resources om dit project uit te voeren? 
  • Welke afhankelijkheden zijn er met andere projecten? 
  • Hebben we de juiste kennis en kunde in huis? 

Maakbaarheid

De maakbaarheid gaat over de vraag of en tegen welke risico’s het resultaat bereikt kan worden. Het beantwoord vragen als: 

  • Is er voldoende draagvlak voor dit project? 
  • Is het project technisch haalbaar en uitvoerbaar? 
  • Zijn er afhankelijkheden met externe partijen? 

Beoordelen en selecteren 

Als alle projecten en initiatieven op de lijst aan dezelfde criteria zijn getoetst en besproken in de portfolioboard, ontstaat er een beeld van de selectie van projecten voor het portfolio. De ervaring leert dat dit proces, zeker de eerste keer, een flinke inspanning vraagt van de deelnemers, maar de toegevoegde waarde is dan ook groot. Na deze selectie is namelijk voor iedereen in de organisatie duidelijk welke projecten er wel en niet worden opgepakt, en waarom. Een objectief proces waarbij projecten allemaal aan dezelfde criteria worden getoetst, schept duidelijkheid en begrip binnen de organisatie. Daarnaast wordt ook duidelijk dat er binnen het portfolio ook projecten actief zijn die gestopt kunnen worden omdat er simpelweg geen goede redenen (meer) zijn om door te gaan. 

Heb je een heldere organisatiestrategie en is de portfolioselectie gedaan, dan wordt het steeds gemakkelijker om de selectie periodiek tegen het licht te houden. 

Prioriteren

Na het selectieproces kan er binnen het portfolio geprioriteerd worden. Het doel hiervan is een goede balans te vinden tussen de soorten projecten, de timing en afhankelijkheden. Daar zijn verschillende classificaties voor mogelijk. Je kunt bijvoorbeeld prioriteren op:

  • Risicoprofiel (niet te veel hoog-risico-projecten tegelijk starten) 
  • Impact (niet te veel projecten tegelijk starten die de business verstoren)
  • Noodzaak (must-have, should-have, could-have, want to have)
  • Baten (harde of zachte baten, korte of langere-termijn)
  • Portfolio-buckets
  • Etc.

Een selectie en prioritering levert vervolgens een heel ander overzicht op dan de projectenlijst uit het begin van dit artikel. 

Een paar voorbeelden: 


Prioritering van projecten op ‘portfolio-bucket. Als innovatie voor de organisatie een belangrijk item is, hoe logisch is dan deze verdeling?
De projecten per fase. Hoe staat het met de workload? Nemen we niet te veel tegelijk op onze schouders?
De kwaliteit van het PPM-proces. Hoe vaak worden we verrast door onvoorziene projecten die tussendoor gedaan moeten worden?

De geplande vs. werkelijke workload, afgezet tegen een baseline. Hoe goed kunnen we de workload voorspellen? En wat leren we hiervan?

Gezamenlijk beeld

Voor het ontwikkelen van overzichten zoals die hierboven, is het belangrijk dat de portfolioboard in discussie gaat over het selecteren en prioriteren van de projecten. Zo ontstaat er een gezamenlijk beeld dat richting geeft aan het juist uitvoeren van projecten, zonder zich bezig te houden met de inhoud. Als er binnen de projecten een risico ontstaat op portfolio-niveau (bijvoorbeeld het uitlopen van project A, waardoor project B niet op tijd kan starten), dan kan er binnen de portfolioboard een besluit worden genomen. Zo bestaat er minder onduidelijkheid over ieders rol in het geheel en levert PPM ook echt meerwaarde voor de organisatie. 

Aan de slag met je eigen PPM-proces? 

We helpen je graag op weg met onze (gratis) whitepaper over selecteren en prioriteren.

Of duik meteen in de praktijk tijdens een middag vol PPM-dilemma’s met het Promista PPM-spel. 

Liever een keer persoonlijk sparren en de mogelijkheden doornemen? Neem eenvoudig contact met ons op voor een verkennend gesprek.