Projectmethodieken mixen: het beste van twee werelden of recept voor ellende?

Deel dit bericht

Bij veel organisaties vind je verschillende methodieken op verschillende afdelingen terug. De ene afdeling werkt met Prince2 of de waterval-methode, de andere met Agile of Scrum. Deze methodieken vinden elkaar dan in een project waarbij beide afdelingen nodig zijn. De Prince2-projectmanager heeft bijvoorbeeld een aantal IT-programmeurs opgenomen in zijn projectteam, om zo de resultaten op het gebied van IT op te leveren. De verwachting is dat deze programmeurs zich binnen het project conformeren aan de Prince2-methode, maar in de praktijk werken zij volgens een Agile methode om nieuwe software te ontwikkelen. Zo ontstaat een soort mix van projectmethodieken, met soms goede en soms ook minder goede gevolgen. Hoe ga je daarmee om? Is mixen dan eigenlijk wel een goed idee? We vroegen onze trainers en consultants naar hun ervaringen.

Hybride methodieken

Eigenlijk hangt het mixen van methodieken al een tijdlang in de lucht. Een aantal ‘klassieke’ methodieken speelt hierop in door een hybride methode aan te bieden. Zo is er Agile Projectmanagement, dat elementen uit het klassieke projectmanagement combineert met Agile werkvormen. Of het steeds populairder wordende Praxis Framework, waarin allerlei vormen en methodieken voor en door projectmanagers worden verzameld zodat er vrij ‘gewinkeld’ kan worden in het aanbod.

Mixen mag…

Onze trainers en consultants zijn ook opgeleid in deze mengvormen en deze methodieken lijken dan ook goed te werken in de praktijk. Hybride projectmodellen zijn zodanig opgezet dat ze de beste en meest praktische oplossingen van verschillende vormen bij elkaar brengen, zonder dat hier al te veel wrijving ontstaat tussen de achterliggende filosofieën, die nogal van elkaar kunnen verschillen. Waar de ‘klassieken’ een sterkere nadruk hebben op het leveren van inzicht, overzicht en rapportages aan het management gaan de nieuwere, agile werkvormen veel praktischer te werk, wat sneller een zichtbaar resultaat oplevert. 

Verder spelen ook de kennis en kunde van de projectmanager hierin een grote rol. Een vaardige projectmanager die de weg in de organisatie goed kent zal beter in staat zijn methodieken op de juiste manier met elkaar te mixen dan een relatief onervaren projectmanager die aan zijn eerste opdracht begint. Samen met de input van de organisatie zelf wordt dan een mix gemaakt die goed aansluit op juist die unieke situatie. 

…maar soms zijn er wel valkuilen

Dit alles wil niet zeggen dat hybride projecten of projecten waarin de projectmanager en de organisatie zelf een mix maken altijd vlekkeloos verlopen. Onze trainers en consultants zien ook hier valkuilen ontstaan. Vaak vinden we die in de management- of directielaag boven de projectmanager. Vanuit de top van de organisatie wordt gestuurd op jaarlijkse budgetten, waar een bepaalde prestatie of een resultaat tegenover moet staan. Deze jaarplanning wordt ter uitvoering bij het management neergelegd, dat op dezelfde manier sturing geeft aan een afdeling of een project.

Er wordt dus verwacht dat een afdeling of project periodiek verslag uitbrengt van de gemaakte kosten en de daaraan gekoppelde prestaties en resultaten. Voor de klassieke projectmanager sluit dit aan bij de methodiek en worden rapportages verzorgd. Maar er ontstaat een mogelijk probleem wanneer een project niet binnen het lopende boekjaar wordt afgerond of wanneer er gemixt wordt met Agile werkvormen, die meer gericht zijn op het in delen afleveren van een resultaat en ook inspelen op de veranderende werkelijkheid van alledag. Hiermee veranderen prioriteiten en kosten, en zijn planning en kostenplaatjes niet altijd op aanvraag inzichtelijk. 

Wat in de praktijk ook regelmatig voorkomt, is dat bij een gemengd project niet altijd duidelijk is hoe de afstemming verloopt en wie nu waar verantwoordelijk voor is. Als je als (Prince2-) projectmanager je IT-oplossing bij een scrumteam belegt, met wie heb je dan afstemming over het hoe en wanneer van het te leveren resultaat? Doe je dat met de product owner en wordt jouw ‘product’ dan een item op de product backlog van het team? Of krijg je een medewerker toegezegd die in het projectteam plaatsneemt? Wie bepaalt de prioriteit en de oplossingsrichting? Het project, of het scrumteam? Of toch de business- of IT-architect? Vragen waar soms wel, en soms ook niet een passende oplossing voor wordt gevonden en die de afstemming erg complex kunnen maken. 

Wat past er bij de organisatie? 

Er zijn dus genoeg voors en tegens te bedenken als het gaat om het mengen van verschillende projectmethodieken. Feit blijft dat steeds meer organisaties te maken gaan krijgen met zo’n gemengde werkvorm, en dit dus ook een uitdaging blijft voor zowel de projectmanager als het (hoger) management. Standaard oplossingen zijn er (nog) niet, maar met een goede inventarisatie en afstemming voor de start van een project kom je al een heel eind. 

Contactgegevens

Promista B.V.
Anthonie Fokkerstraat 5
3772 MP Barneveld

T: 0342 42 01 38
E: info@promista.nl