Als een organisatie Agile gaat werken betekent dat soms een flinke verandering. Sterker nog, vaak wordt gedacht dat organisaties die niet Agile werken op termijn geen bestaansrecht meer hebben. Weg dus, met de traditionele, hiërarchische aansturing. Maar is dat wel zo?
Aan het begin van de maand was het zover: het nieuwste BPUG Seminar in Utrecht! Het thema van dit jaar was ‘Het recept voor succes’ dus reisden we vol verwachting af naar Vergadercentrum Domstad. We waren er vroeg bij en begonnen rond een uur of 8 met het opbouwen van de stand. Onder het genot van een kopje koffie was er daarna nog tijd om met bekende gezichten bij te praten of met nieuwe gezichten kennis te maken. Ik ging op zoek naar het geheim van succes en neem je mee door mijn dag.
Scope Creep: we kennen het allemaal, we willen het eigenlijk niet en toch zeggen we soms ‘ja’ tegen zo’n extra verzoek dat er nog even bij gedaan moet worden.
Hoe komt dat – en wat kun je ertegen doen?
Werk je bij een grotere organisatie met complexe producten die door meerdere (Agile) teams beheerd worden? Dan ken je vast ook de problemen die dat met zich meebrengt: onderlinge afstemming, draagvlak, verschillende meningen en zienswijzen, en regelmatig langs elkaar heen werken.
Toch zijn er grote bedrijven die het wel goed voor elkaar hebben. Philips bijvoorbeeld, Air France KLM, verschillende ministeries en de Belastingdienst: ze werken allemaal met het SAFe framework.
Portfoliomanagement en projectmanagement hebben elk hun eigen focus. Portfoliomanagement draait om ‘de juiste projecten doen’, terwijl projectmanagement zich bezig houdt met ‘de projecten juist doen’. In theorie een duidelijk verschil, in de praktijk vaak een minder scherpe scheidslijn. En dat leidt tot een minder effectief project- en portfoliomanagementproces. Hoe kan dat en, nog belangrijker, hoe los je het op?
Saaie rapportages met kolommen vol data? Hoeft niet, vonden we bij Promista. Collega’s Jasper Dekkers en Toni Oostendorp maakten er werk van en lanceerden dit voorjaar de training ‘Excel Rapportages vanuit de FCC’. En dat bleek een schot in de roos.
Waarschijnlijk heb je de term al eens horen vallen: het kritieke pad. Klinkt heel dramatisch, maar dat valt best mee. Het kritieke pad is simpelweg een manier om complexe projecten en portfolio’s inzichtelijker te maken en te bepalen welke zaken nu echt nodig zijn om voortgang te kunnen blijven boeken.
We kunnen er niet meer omheen: ChatGPT verovert de wereld. Studenten en scholieren gebruiken het bij hun huiswerk. En ook in verschillende werkvelden zijn discussies ontstaan over in hoeverre AI het werk van ‘gewone’ mensen gaat overnemen.
In het PPM-veld is het vooralsnog relatief rustig. Maar hoe werkt ChatGPT eigenlijk en moeten we er iets mee?
Risico’s zijn overal: in de bedrijfsvoering, bij het uitvoeren van je werkzaamheden, in je persoonlijke leven en ook in het uitvoeren van project en portfolio. Maar hoe ga je op een goede manier om met risico’s?
In elke organisatie zijn er meer projecten dan er budget, tijd of mensen zijn. En dus moeten er keuzes worden gemaakt. Maar hoe doe je dat en hoe zorg je ervoor dat je de juiste projecten selecteert voor het portfolio?
Het begint eigenlijk al met de laatste vraag: het selecteren van de juiste projecten. Want wat zijn dat eigenlijk: de juiste projecten?
De juiste projecten dragen bij aan de strategie en doelstellingen van de organisatie, zowel op korte als op lange termijn. Het kan dus zo zijn dat een project dat dit jaar niet goed past binnen het jaarplan, dat volgend jaar wel doet. Of dat een project misschien minder aansluit bij de doelstelling voor dit jaar, maar wel een grote bijdrage levert aan de lange termijnplanning.
Als duidelijk is welke projecten een bijdrage leveren aan de doelstellingen zijn er waarschijnlijk nog altijd te veel projecten over. Een logische tweede stap is dan om te kijken naar de kosten en de baten. Wat kost een project, en staat dat in verhouding tot wat het oplevert? Welke risico’s zijn er, hoe groot zijn die risico’s en wat kost het als zo’n risico zich voordoet?
Vaak maken projecten gebruik van dezelfde, beperkte resources. Denk bijvoorbeeld aan capaciteit vanuit IT of specialistische kennis die nodig is. Om te voorkomen dat mensen overvraagd worden en het werk niet meer aankunnen is het ook nodig om te kijken naar de planning en capaciteitsvraag van projecten.
Daarnaast zijn sommige projecten ook afhankelijk van elkaar: als het resultaat van project A is opgeleverd, kan project B dit weer gebruiken om verder te ontwikkelen. Deze projecten moeten dus in de juiste volgorde worden gezet.
Op basis van verschillende criteria op deze onderdelen ontstaat een soort ranking binnen de projecten. Daarmee kan het projectenportfolio worden samengesteld, zodat de projecten die de grootste bijdrage aan de doelstelling van de organisatie leveren ook de prioriteit krijgen die ze verdienen.
Meer weten over het selecteren van projecten voor het portfolio, het definieren van de juiste criteria en het vormgeven van een goed portfoliomanagement-proces?
Neem meteen onze whitepaper ‘De Kunst van Portfoliomanagement’ mee. Hierin lees je meer over wat er allemaal komt kijken bij het samenstellen van een goed portfolio.