Maakt Agile werken een einde aan de hiërarchie?

Als een organisatie Agile gaat werken betekent dat soms een flinke verandering. Sterker nog, vaak wordt gedacht dat organisaties die niet Agile werken op termijn geen bestaansrecht meer hebben. Weg dus, met de traditionele, hiërarchische aansturing. Maar is dat wel zo? 

Niet-Agile organisaties zijn traag

Het idee achter deze gedachte is dat ‘traditionele’ organisaties vanuit een strakke hiërarchie worden aangestuurd. De focus ligt veelal op de interne organisatie en op de efficiëntie van de productie, maar niet primair op de klant. De directie bepaalt de koers, de managers vertalen die elk naar hun eigen afdeling en de medewerkers geven er uitvoering aan. Samen met die gedachte komt ook het idee dat dit soort organisaties een beetje log en langzaam zijn. De besluitvorming gaat traag en door al die afdelingen en ‘eilandjes’ is de samenhang soms lastig te waarborgen. De klant is ver uit beeld, wordt ontevreden en vertrekt naar de concurrent.

Hoe anders is dat bij een Agile manier van werken, waar de klantvraag altijd centraal staat. Inmiddels zien heel veel bedrijven de toegevoegde waarde van Agile werken en wordt er op veel plekken al Agile gewerkt – of het wordt ingevoerd. In al het Agile-geweld met zijn wendbaarheid en zelfsturende teams lijkt het soms wel of er geen plaats meer is voor hiërarchie in de organisatie.  

Hiërarchische besturing met de klant op de eerste plaats

Dat klopt natuurlijk niet voor alle bedrijven. Zeker bij startups en in het MKB zijn genoeg traditioneel bestuurde organisaties te vinden die de klant zeker op de eerste plaats hebben staan. Voor deze (kleinere) organisaties geldt tenslotte al snel dat wanneer de klant niet tevreden is en wegloopt, er weinig meer van de business overblijft. 

Verder zijn er ook situaties waarbij Agile werken gewoonweg niet veel toevoegt (hoewel de meningen daarover kunnen verschillen). Denk bijvoorbeeld aan projecten waarvan het doel en de aanpak al goed bekend zijn. Daarbij kan een meer traditionele aanpak als de waterval-methode ook prima werken. 

Natuurlijk kan in dezelfde organisatie ook een project opgepakt worden waarbij het doel of de aanpak veel minder duidelijk zijn, waardoor een Agile aanpak weer de voorkeur heeft. Dit kan dus ook leiden tot een hybride werkomgeving. 

Hiërarchische besturing en Agile samen

Het is dus niet altijd zo dat Agile de traditionele, hiërarchische aanpak overal kan en moet vervangen. Wel zijn er situaties te bedenken waarin één van beide werkwijzen de voorkeur heeft. De vraag is dus niet wie er wel of geen bestaansrecht heeft, maar hoe beide werkwijzen naast elkaar kunnen bestaan. Zo krijgt de klant alle focus die hij verdient, én blijft de organisatie goed bestuurbaar, stabiel en efficiënt. Zowel de wendbaarheid van Agile als de stabiliteit en bestuurbaarheid van een hiërarchische organisatie zijn belangrijk voor het succes van het bedrijf. 

Ondersteunend leiderschap wordt belangrijk

Binnen elke organisatie is er in meer of mindere mate behoefte aan leiding. Wel wordt er steeds vaker gekozen voor ondersteunend leiderschap. Een leider heeft daarbij ook een voorbeeldrol te vervullen. Een leidinggevende die roept dat verandering belangrijk is maar zelf weigert mee te veranderen verliest al snel aan geloofwaardigheid en kan er zelfs voor zorgen dat een verandering mislukt. 

De echte kracht van Agile werken zit in een hoge mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Ook daar ligt een taak voor de leidinggevende. Die zal deze kaders in de juiste balans moeten zetten, zodat Agile werken ook echt de toegevoegde waarde levert die nodig is, maar wel zodanig dat ook de organisatie als geheel niet uit het oog verloren wordt. Dit betekent boven alles veel voor de eigen rol van de ondernemer / manager!

Portfoliomanagement blijft

Portfoliomanagement blijft, ook in een Agile omgeving. Het zal altijd van belang blijven om de organisatiestrategie te vertalen naar duidelijke portfolio’s met helder omschreven initiatieven. 

Wat wel verandert is de dynamiek van het portfolio. Niet meer het uitvoeren van het project is het belangrijkst, maar het opleveren van het product, waarbij er steeds meer aandacht komt voor de waarde van dat project voor de klant – en daarmee ook voor de organisatie. 

Daarmee verandert ook het portfolio-proces. Eens per jaar een portfolio opstellen dat aansluit bij de organisatiestrategie is dan niet voldoende meer. Er zal continu gestuurd moeten worden op prioriteiten binnen het portfolio. Daarnaast worden risicomanagement en financieel management ook op portfolio-niveau steeds belangrijker. 

Niet iedereen werkt altijd Agile

In elke organisatie zullen ook medewerkers zijn die niet, of niet altijd, Agile werken. Verschillende Agile modellen geven bijvoorbeeld aan dat het beter is om medewerkers met specifieke kennis of expertise niet binnen een Agile team te positioneren. Voor die medewerkers wordt er dan vaak iets neergezet dat toch weer op een traditioneel team lijkt. 

Behoefte aan sturing

Naast behoefte aan leiderschap bestaat er in elke organisatie ook een behoefte aan sturing. Vaak is dit op gebieden die het Agile team overstijgen, zoals recruitment, persoonlijke – en loopbaanontwikkeling van medewerkers en een goed uitstroombeleid. In deze behoeften wordt vaak voorzien door een HR-afdeling. 

Ook een afdeling Finance & Control krijgt met deze uitdaging te maken. Een organisatie die geen grip heeft op de uitgaven is tenslotte niet lang levensvatbaar. F&C is dus een noodzakelijk onderdeel, maar moet zich wel staande zien te houden tussen verschillende soorten teams binnen de organisatie. Aan de ene kant komt er daardoor meer focus op plannen en budgetteren op een Agile manier. Maar in een organisatie waarin ook teams en projecten op een traditionele manier wordt bestuurd zal F&C op zoek moeten gaan naar een manier om het totaaloverzicht te behouden.

Tenslotte is er de afdeling Quality Assurance. Vanuit Agile is kwaliteit van groot belang. De klant wil immers een product van goede kwaliteit geleverd krijgen. Maar er zijn ook producten waarbij het belangrijk is dat er goed getest wordt en het product van de juiste documentatie wordt voorzien – denk bijvoorbeeld aan medicijnen of medische apparatuur. In deze zaken is een QA-afdeling onmisbaar, maar zal er ook hier weer nagedacht moeten worden over het meten van kwaliteit in een Agile omgeving. 

Betekent Agile het einde van de hiërarchie?

Nee, waarschijnlijk niet. Er blijft altijd een zeker behoefte aan hiërarchie bestaan. Bijvoorbeeld in de stafafdelingen (HR, Finance, Quality Assurance) en op directieniveau. 

Wat wel verandert is de mate van hiërarchie en de manier waarop die wordt uitgeoefend. De feitelijke macht verschuift steeds meer richting de medewerkers, die vanuit hun Agile omgeving wel aan een steeds hogere mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid moeten voldoen. 

Er blijft altijd behoefte aan sturing en aan (staf-)afdelingen die buiten de Agile werkwijze staan, maar de invulling van de werkzaamheden van die afdelingen verandert wel. Vroeger met de invoering van de watervalmethode, en nu met de overgang naar Agile. En in de toekomst zal er waarschijnlijk ook nog genoeg verandering zijn.